¿Puede relacionarlos?
http://manuelgross.bligoo.com/content/view/187849/Personal-Mix-Sexagenarios-Baby-Boomers-Generacion-X-Generacion-Y.html
(4 Generations of Workers - Can You Relate?)
La fuerza de trabajo actual es una mezcla de diversas generaciones que vienen cada una con su historia colectiva y sistema de valores. Para una organización grande es importante el entendimiento de sus particulares perspectivas porque es probable que estarán trabajando lado a lado. La Profesora Cristina Simón, del Instituto de Empresa, Madrid, en suestudio "Generation Y and the Labor Market: Models for HR Management" encontró diferencias en los valores generacionales. Cristina obervó a cuatro generaciones de trabajadores, analizó sus valores y sugirió las maneras para que los negocios obtengan el trabajo de la gente.
Cuatro Generaciones y sus Valores
Trabajadores tradicionales (nacidos antes de 1946, sobre los 60). Valoran la lealtad y la disciplina. Estos trabajadores tienden arespetar la autoridad. Ellos han cumplido en gran cantidad y han contribuido al éxito bajo los sistemas jerárquicos del pasado. Aparecidos durante el tiempo de guerra y el período post bélico, se adaptaron a un ambiente de escasez, valorando la austeridad. Las metas sociales de paz y prosperidad nacional son importantes para este grupo. Como regla, ellos son pragmáticos y disciplinados.
Baby Boomers (1946-1960, de 40 tardíos y más). Esperan el éxito. Esta es la gente que maneja hoy día las mayores corporaciones. Ellos inventaron el "trabajólico", o al menos un gran cantidad de ellos sufren de sus efectos. Los baby boomers crearon un fuerte cambio social incluyendo el movimiento hippie el feminismo y los derechos civiles. Son optimistas y auto motivados. Las actuales jerarquías gerenciales están dominadas por los Boomers y los más antiguos de la Generación X. Conjuntamente, ellos definen las culturas corporativas y el éxito dentro de ellas.
Generación X (1961-1979, treintones y cuarentones). Tienen laventaja del mejor entrenamiento académico y experiencia internacionalen la historia. Ellos están rompiendo con los patrones tradicionales, incluyendo la creación de ambientes de trabajo informales y transformando las estructuras corporativas desde jerárquicas a entidades flexibles y horizontales. La iniciativa personal y una saludable dosis de excepticismo frente a las grandes organizaciones han producido gran cantidad de emprendedores de esta generación. Un valor clave de la Generación X es el logro de un equilibrio entre las metas profesionales y la calidad de vida.
Generación Y (comenzando desde 1980, de menos de 30). Han vivido su entera vida con la tecnología de la información y han tenido una dura época comprendiendo un mundo sin ella. La niñéz fue confortable y próspera. Tienden más hacia las necesidades individuales por sobre el bien de la comunidad y a menudo demandan un alto nivel de autonomía. Lo que parece una carencia de lealtad de la Generación Y se reemplaza por el valor que ellos ponen en sus relaciones con compañeros de trabajo y con supervisores.
¿Qué clase de conflictos generacionales encuentra usted en el trabajo?
(4 Generations of Workers - Can You Relate?)
La fuerza de trabajo actual es una mezcla de diversas generaciones que vienen cada una con su historia colectiva y sistema de valores. Para una organización grande es importante el entendimiento de sus particulares perspectivas porque es probable que estarán trabajando lado a lado. La Profesora Cristina Simón, del Instituto de Empresa, Madrid, en suestudio "Generation Y and the Labor Market: Models for HR Management" encontró diferencias en los valores generacionales. Cristina obervó a cuatro generaciones de trabajadores, analizó sus valores y sugirió las maneras para que los negocios obtengan el trabajo de la gente.
Cuatro Generaciones y sus Valores
Trabajadores tradicionales (nacidos antes de 1946, sobre los 60). Valoran la lealtad y la disciplina. Estos trabajadores tienden arespetar la autoridad. Ellos han cumplido en gran cantidad y han contribuido al éxito bajo los sistemas jerárquicos del pasado. Aparecidos durante el tiempo de guerra y el período post bélico, se adaptaron a un ambiente de escasez, valorando la austeridad. Las metas sociales de paz y prosperidad nacional son importantes para este grupo. Como regla, ellos son pragmáticos y disciplinados.
Baby Boomers (1946-1960, de 40 tardíos y más). Esperan el éxito. Esta es la gente que maneja hoy día las mayores corporaciones. Ellos inventaron el "trabajólico", o al menos un gran cantidad de ellos sufren de sus efectos. Los baby boomers crearon un fuerte cambio social incluyendo el movimiento hippie el feminismo y los derechos civiles. Son optimistas y auto motivados. Las actuales jerarquías gerenciales están dominadas por los Boomers y los más antiguos de la Generación X. Conjuntamente, ellos definen las culturas corporativas y el éxito dentro de ellas.
Generación X (1961-1979, treintones y cuarentones). Tienen laventaja del mejor entrenamiento académico y experiencia internacionalen la historia. Ellos están rompiendo con los patrones tradicionales, incluyendo la creación de ambientes de trabajo informales y transformando las estructuras corporativas desde jerárquicas a entidades flexibles y horizontales. La iniciativa personal y una saludable dosis de excepticismo frente a las grandes organizaciones han producido gran cantidad de emprendedores de esta generación. Un valor clave de la Generación X es el logro de un equilibrio entre las metas profesionales y la calidad de vida.
Generación Y (comenzando desde 1980, de menos de 30). Han vivido su entera vida con la tecnología de la información y han tenido una dura época comprendiendo un mundo sin ella. La niñéz fue confortable y próspera. Tienden más hacia las necesidades individuales por sobre el bien de la comunidad y a menudo demandan un alto nivel de autonomía. Lo que parece una carencia de lealtad de la Generación Y se reemplaza por el valor que ellos ponen en sus relaciones con compañeros de trabajo y con supervisores.
¿Qué clase de conflictos generacionales encuentra usted en el trabajo?
Generación X
Trayectoria laboral de personas que tuvieron un Atari...
¿Sabe lo que es un Atari? ¿Se descostilla
de risa con la serieFriends? ¿Una de las películas de su infancia fue ET?
Si respondió afirmativamente, usted es un auténtico miembro de lageneración X,
una generación marcada por el fin de la fe en las instituciones...
Por Paula Molinari
Nacidos entre el 1964 y 1980, hijos de los últimos tradicionalistas y de los Boomers, los Generación X son pocos.
Es una generación criada a la sombra de la hiperactividad de los Boomers, que observa el idealismo de sus padres defraudado por los efectos de la globalización.
La generación X crece ya en un mundo online las 24 horas: el teléfono celular, el cable e Internet.
Es una época de ruptura de grandes paradigmas: la caída del Muro de Berlín, la explosión del Challenger, los ataques terroristas en las Olimpíadas de Munich, el suicidio en masa de Jonestown, el asesinato de John Lennon, los despidos masivos de los '80 y las crisis económicas.
Se crían en un mundo violento y conviven con las drogas y el SIDA.
Así, la mentalidad idealista de los Boomers se transforma en un profundo escepticismo entre los X.
Ellos no tienen héroes. Todos los referentes de la generación son buenos y malos al mismo tiempo: Bill Clinton, Madonna, Michael Jackson, Bill Gates, Maradona, los Simpsons...
¿En qué creen? En ellos mismos. Son los "Just do it" de Nike.
Así, las principales características de esta generación en relación con el mundo del trabajo son:
1) Individualistas
Los miembros de la generación X no creen en las empresas, ni en sus promesas y desconfían de sus jefes.
Sólo confían en sí mismos y enfatizan el auto-desarrollo. No toleran los tiempos de las organizaciones y aspiran a que éstas se muevan con sus tiempos.
2) Búsqueda de un balance entre vida personal y laboral
En oposición a los Boomers, que "vivieron para trabajar", los X "trabajan para vivir".
Ellos se niegan a pagar el alto costo de no dedicar tiempo a la familia ni a los amigos.
Por lo tanto, frente a una propuesta laboral que pueda deteriorar estebalance, buscan inmediatamente la compensación (¿cuánto hay?).
3) Tienen una nueva concepción del espacio y tiempo
Los X son orientados a resultados y no los relacionan con el tiempo de permanencia en el trabajo. Para ellos, trabajar no es estar en la empresa sino lograr los objetivos.
Por lo tanto, no toleran la "reunionitis" y la política corporativa, ya que las ven como una pérdida de tiempo privado.
4) Valoran la informalidad en la vestimenta y en el trato. Buscan estar cómodos y ser ellos mismos.
5) Los X buscan una relación informal, transparente y directa con la autoridad.
Valoran a los jefes profesionales y que obtienen resultados. Aborrecen los contextos que marcan la distancia entre niveles jerárquicos y laburocracia.
6) Buscan desafíos continuamente, nuevas experiencias para aprender y aumentar su principal activo (ellos mismos).
Nacidos entre el 1964 y 1980, hijos de los últimos tradicionalistas y de los Boomers, los Generación X son pocos.
Es una generación criada a la sombra de la hiperactividad de los Boomers, que observa el idealismo de sus padres defraudado por los efectos de la globalización.
La generación X crece ya en un mundo online las 24 horas: el teléfono celular, el cable e Internet.
Es una época de ruptura de grandes paradigmas: la caída del Muro de Berlín, la explosión del Challenger, los ataques terroristas en las Olimpíadas de Munich, el suicidio en masa de Jonestown, el asesinato de John Lennon, los despidos masivos de los '80 y las crisis económicas.
Se crían en un mundo violento y conviven con las drogas y el SIDA.
Así, la mentalidad idealista de los Boomers se transforma en un profundo escepticismo entre los X.
Ellos no tienen héroes. Todos los referentes de la generación son buenos y malos al mismo tiempo: Bill Clinton, Madonna, Michael Jackson, Bill Gates, Maradona, los Simpsons...
¿En qué creen? En ellos mismos. Son los "Just do it" de Nike.
Así, las principales características de esta generación en relación con el mundo del trabajo son:
1) Individualistas
Los miembros de la generación X no creen en las empresas, ni en sus promesas y desconfían de sus jefes.
Sólo confían en sí mismos y enfatizan el auto-desarrollo. No toleran los tiempos de las organizaciones y aspiran a que éstas se muevan con sus tiempos.
2) Búsqueda de un balance entre vida personal y laboral
En oposición a los Boomers, que "vivieron para trabajar", los X "trabajan para vivir".
Ellos se niegan a pagar el alto costo de no dedicar tiempo a la familia ni a los amigos.
Por lo tanto, frente a una propuesta laboral que pueda deteriorar estebalance, buscan inmediatamente la compensación (¿cuánto hay?).
3) Tienen una nueva concepción del espacio y tiempo
Los X son orientados a resultados y no los relacionan con el tiempo de permanencia en el trabajo. Para ellos, trabajar no es estar en la empresa sino lograr los objetivos.
Por lo tanto, no toleran la "reunionitis" y la política corporativa, ya que las ven como una pérdida de tiempo privado.
4) Valoran la informalidad en la vestimenta y en el trato. Buscan estar cómodos y ser ellos mismos.
5) Los X buscan una relación informal, transparente y directa con la autoridad.
Valoran a los jefes profesionales y que obtienen resultados. Aborrecen los contextos que marcan la distancia entre niveles jerárquicos y laburocracia.
6) Buscan desafíos continuamente, nuevas experiencias para aprender y aumentar su principal activo (ellos mismos).
Tienen terror al estancamiento. Así, buscan un "feedback" continuo y valoran a los jefes
con la capacidad de transmitir conocimientos yaconsejar.
7) Por su orientación a los resultados, valoran los contextos con una adecuada estructura de premios y castigos. Se mueven bien en las meritocracias.
Ahora bien, si usted trabaja con miembros de la generación X, tenga en cuenta los siguientes consejos:
1) Valore su talento y experiencia. Hágales saber que usted puede aprender de ellos
2) Cuando hable con ellos, vaya rápido al punto
3) Evite las reuniones y comuníquese con ellos a través de la tecnología
4) No malgaste su tiempo. Minimice las interrupciones, las frivolidades y elimine las actividades mal organizadas
5) Bríndeles la mayor autonomía posible
6) Comprenda su necesidad de balance laboral-familiar
7) Aliente un contexto de trabajo abierto e informal. Use la lógica y el análisis en lugar del poder y la autoridad
Paula Molinari
Directora de WHALECOM, consultora especializada en desarrollo y procesos de cambio.
La generación integrada por los nacidos entre fines de los 70 y
principios de los 90 empezaron a ingresar al mercado laboral y, como era de esperarse,
trabajan de manera diferente. 7) Por su orientación a los resultados, valoran los contextos con una adecuada estructura de premios y castigos. Se mueven bien en las meritocracias.
Ahora bien, si usted trabaja con miembros de la generación X, tenga en cuenta los siguientes consejos:
1) Valore su talento y experiencia. Hágales saber que usted puede aprender de ellos
2) Cuando hable con ellos, vaya rápido al punto
3) Evite las reuniones y comuníquese con ellos a través de la tecnología
4) No malgaste su tiempo. Minimice las interrupciones, las frivolidades y elimine las actividades mal organizadas
5) Bríndeles la mayor autonomía posible
6) Comprenda su necesidad de balance laboral-familiar
7) Aliente un contexto de trabajo abierto e informal. Use la lógica y el análisis en lugar del poder y la autoridad
Paula Molinari
Directora de WHALECOM, consultora especializada en desarrollo y procesos de cambio.
Por Don Tapscott
La generación integrada por los nacidos entre fines de los 70 y principios de los 90 empezó a ingresar al mercado laboral y, como era de esperarse, trabajan de manera diferente.
Sanjiv tiene 26 años. Es un programador de Blue Ocean Networks, una pequeña compañía que desarrolla sistemas de software para redes de grandes organizaciones. A pesar de que le gustaba su anterior empleo en una empresa que diseña sistemas de reservas de pasajes aéreos, decidió sumarse a las filas deBlue Ocean porque le ofrecía un horario laboral flexible. Prefiere trabajar de noche y, durante el día, ir al gimnasio y trabajar como voluntario en un comedor comunitario local.
Sanjiv es un típico miembro de la llamada ?Generación Net? (Gen-N), criado, educado y socializado en un mundo de comunicaciones digitales. Una generación integrada por jóvenes nacidos entre fines de los años ?70 y principios de los ?90, los primeros que se ?han bañado en bits?, diferentes de sus padres en la manera de jugar, aprender, comunicarse, disfrutar del tiempo y hasta pensar. Ya empezaron a ingresar al mercado laboral y, como era de prever, también trabajan de manera diferente.
Para atraer, retener y comprometer a esos empleados en un ambiente cada día más competitivo, las empresas deben entenderlos y aprender a tratarlos. En principio, detectar si alguien como Sanjiv perjudica o ayuda a la organización. ¿Su jefe debería considerarlo un personaje peligroso o un colaborador con espíritu emprendedor? La manera de relacionarse con empleados que tienen su misma edad es crucial, dado que algunos serán los líderes del futuro.
Sin embargo, un departamento que pueda aprovechar los rasgos innatos de la Gen-N, alentará la innovación. La compañía no sólo atraerá empleados con un alto potencial; además, los cambios implementados darán nueva forma al ambiente laboral, beneficiando a nuevos y antiguos empleados por igual.
Metáforas de la Gen-N
Para ilustrar esos atributos ?en realidad, normas que guían el comportamiento de los jóvenes?, nada mejor que retomar los escenarios de ficción que tienen como protagonista a Sanjiv, y vincular cada uno de ellos a las tecnologías con las que se formó la Gen-N.
Velocidad.
Una buena metáfora de la
velocidad que distingue a los integrantes de la Gen-N es la mensajería
instantánea (IM). La posibilidad de ?chatear? en tiempo real con una base
de datos de contactos de todo el mundo estandarizó la comunicación rápida.
Para una generación acostumbrada al flujo acelerado de la información, los largos procesos de trabajo adoptados por la generación anterior son detestables. Y, en este sentido, el protocolo es un gran desafío, en especial porque limita el acceso de las nuevas ideas provenientes de niveles inferiores de la compañía. Además, frustra las expectativas de una comunicación directa, de par a par, por email o IM, que tiene la Gen-N.
Debido a ello, es fundamental que las compañías encuentren el equilibrio entre velocidad y protocolo. Además de querer comunicaciones rápidas, los trabajadores más jóvenes aspiran a acelerar su carrera profesional.
Libertad.
Para una generación acostumbrada al flujo acelerado de la información, los largos procesos de trabajo adoptados por la generación anterior son detestables. Y, en este sentido, el protocolo es un gran desafío, en especial porque limita el acceso de las nuevas ideas provenientes de niveles inferiores de la compañía. Además, frustra las expectativas de una comunicación directa, de par a par, por email o IM, que tiene la Gen-N.
Debido a ello, es fundamental que las compañías encuentren el equilibrio entre velocidad y protocolo. Además de querer comunicaciones rápidas, los trabajadores más jóvenes aspiran a acelerar su carrera profesional.
Libertad.
Esta norma de vida se ilustra
mediante los teléfonos móviles y los motores de búsqueda; tecnologías que
representan, respectivamente, la libertad física y la intelectual. Gracias a un
teléfono celular, como es sabido, cualquier persona
puede contactar a otra desde casi cualquier lugar. A su vez, por brindar la
posibilidad de encontrar información y filtrar una amplia variedad de opiniones, los
motores de búsqueda son herramientas ideales para investigar y saciar la curiosidad
intelectual.
Todas las generaciones valoran la libertad. Lo diferente es el grado de libertad con el que han crecido los jóvenes de la Gen-N, tanto en el contexto intelectual como en el geográfico y el temporal. Cuando las actividades laborales requieren que los empleados estén en la oficina de 9:00 a 18:00, la demanda de horarios y ambientes de trabajo flexibles de la Gen-N resulta problemática. Las empresas que no puedan compatibilizar la dicotomía entre libertad y estructura necesitarán otros incentivos para retener a los empleados más jóvenes y de alto potencial.
Apertura.
Todas las generaciones valoran la libertad. Lo diferente es el grado de libertad con el que han crecido los jóvenes de la Gen-N, tanto en el contexto intelectual como en el geográfico y el temporal. Cuando las actividades laborales requieren que los empleados estén en la oficina de 9:00 a 18:00, la demanda de horarios y ambientes de trabajo flexibles de la Gen-N resulta problemática. Las empresas que no puedan compatibilizar la dicotomía entre libertad y estructura necesitarán otros incentivos para retener a los empleados más jóvenes y de alto potencial.
Apertura.
La posibilidad de compartir
archivos mediante Napster y otros servicios similares, además de haber revolucionado la distribución de
música, programas de televisión y películas, alentó la apertura entre los
miembros de la Gen-N. La necesidad de apertura surgió, también, del acceso a
una amplia variedad de herramientas de comunicación. Por lo tanto, es muy
importante que los jóvenes entiendan y se sientan entendidos por quienes los
emplean, no sólo en su vida laboral sino además en términos de sus redes
sociales, hobbies e intereses.
Autenticidad.
Autenticidad.
Una de las mejores maneras de entender a la Gen-N es a
través del ?blogging?, medio que ejemplifica la autenticidad a la perfección.
Los blogs son públicos y privados; a muchos jóvenes no les avergüenza publicar en la Web sus historias personales, ni que las lea cualquiera.
En las organizaciones, la autenticidad sirve como una herramienta de diagnóstico; un termómetro
constante del lugar del trabajo, que mide la fortaleza y la relevancia de la relación
empleado-empleador. Sanjiv detesta los mensajes de email masivos que hacen
circular a diario los gerentes de la empresa. En cambio, querría entender qué tipo de personas
son, qué los motiva y qué hacen en su tiempo libre. También le gustaría saber
en qué se basan para las contrataciones y ascensos, y por qué son tan
herméticos sobre el proceso de toma decisiones.
Definir cómo debería ser un ambiente laboral auténtico es una cuestión subjetiva. Pero, para empezar, los gerentes tendrían que auspiciar un ambiente de confort informal, que invite a la crítica y la acepte.
Diversión.
Definir cómo debería ser un ambiente laboral auténtico es una cuestión subjetiva. Pero, para empezar, los gerentes tendrían que auspiciar un ambiente de confort informal, que invite a la crítica y la acepte.
Diversión.
A menudo, la gente adulta confunde la pasión por los
video-juegos con una señal de inmadurez. Si bien es cierto que a los jóvenes de
la Gen-N les encanta la diversión, el desafío que representan esos juegos también es importante para
ellos, en especial porque satisfacen sus ansias de logros, al igual de lo que
ocurriría con la implementación de un proyecto de trabajo complejo.
Don Tapscott, fundador y presidente de New Paradigm, es un experto en el valor estratégico de la tecnología de la información. Ha escrito The Digital Economy,Growing Up Digital: The Rise of the Net Generation yThe Naked Corporation, entre otros libros. El más reciente, Wikinomics(2006), se convirtió rápidamente en un best-seller.
Don Tapscott, fundador y presidente de New Paradigm, es un experto en el valor estratégico de la tecnología de la información. Ha escrito The Digital Economy,Growing Up Digital: The Rise of the Net Generation yThe Naked Corporation, entre otros libros. El más reciente, Wikinomics(2006), se convirtió rápidamente en un best-seller.
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